士为自己死!明白这个道理的人,可成大事 士不为知己者死,-跨越式企业
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人力资源韬略专栏|得人才者 得天下
徐小平:士不为知己者死, 士为自己死。明白这个道理的人吸血鬼恒星,可成大事
整理 跨越式企业 跨歌
来源 跨越式企业(ID:dfy82853236)
01
如果在一个公司里,老大拿着90%的股份,剩下三四个人,每个人一两个点,这家公司基本做不大。因为这时候那三四个人的心态不是老二、老三,而只是“小二”、“小三”。他只跟着老大在一起往前走,而不是作为公司的主人。
为什么黑社会伙计们都愿意跟着老大去拼命?因为老大给他饭吃,你不跟我走,你也是死。但黑社会内部秩序也是靠暴力维持的,老大往往都很累,也很危险逍遥刀仙。
有一句话,士为知己者死。你有这样的合作伙伴当然很棒,但这不是一个团队的最高境界,因为士为知己者死,依然是被雇佣的心态,依然是我在为你干活,就跟黑社会一样。
团队的最高境界是什么?团队的最高境界是士为自己者死,不是知己,也不是他人,而是自己。很简单,当你的二把手、三把手,你的团队,把你的事业当成他的事业,把你的身家性命当做他的身家性命,这时候这个团队就会成为战无不胜的铁军,任何利益、任何诱惑都打不垮、任何威胁都无法撼动的团队。
早期在新东方创业时,我基本是每两个月飞一次加拿大看太太孩子,呆两周再回来。有一次因为什么危机,我的飞机刚刚落地温哥华,接到俞敏洪电话,我在家住了一个晚上第二天就飞了回来。但那时候,我从没有觉得过累、不觉得烦,为什么夺妻饕餮?因为新东方是我自己的事业,我不是在为俞敏洪干活,我在为自己干活。新东方一路过来这种时刻很多,我和俞敏洪固然有士为知己者死的情结华心四朵花,但最重要的心态,还是“士为自己者死”。三驾马车成为生命共同体。
对于一个创业企业来说,即使已经有一定的规模,几十人、几百人甚至更多,但真的要走得更远,走得更深,就一定要有这样的合伙人:不是创始人给了你活路,给了你机会,而是说,这就是你的事业,这就是你的未来、梦想。
大家都知道我们投了小恒水饺。李恒他自己虽然没有高大上的工作经历和学历,但是我们的人力资源总监访问小恒水饺以后,惊叹,说李恒的公司虽然非常早期,但其人力资源是原万豪国际酒店集团的人力资源总监,而发展部负责人是原麦当劳发展部的副总。这样的团队构成,决定了公司的高度。
李恒这种对人才求贤若渴的精神,非常值得学习。创业者在创业过程当中,最重要的就是能够找到顶级人才,为了共同的目标,把利益绑定在一起。建立“士为自己者死”的团队,才能够无往而不胜,既能够抵御外来的敌人,也能够征服人性深处的阴暗面。
02
不久前,一位海外顶级公司的顶级科学家来到我这里融资。他已经得到国内同样行业顶级公司的战略投资,他说徐老师你的品牌好,给我一笔钱,我就启动了。
这家公司是一个2B的公司,没有合伙人,创始人拿着100%的股份。他是一位纯科学家,不是那种市场营销管理的角色。我说你得找一个CEO。他说徐老师,我正在找。这时候我说,我说我告诉你,你绝对找不到。他说我给他30%的股份,我说你找不到,他说我给他70%,我说你也找不到。为什么?因为找合伙人,其实比找对象还难。你们都是创业者,想一想,你是跟自己合伙人在一起的时间长,还是跟配偶在一起的时间长?
你与合伙人,可能醒过来就通话,到了公司一直干到晚上精疲力尽才回家,回家可能就睡着了。一天24个小时,16个小时是和创业者合伙人在一起的,而梦中你事实上都是跟合伙人在一起,而不是和配偶在一起。你和合伙人的关系,在某种程度上实际上超过了你和配偶的关系。
我告诉这个创始人,说你这么高的地位,100%的股份,你再找一个人,一定找不到假面骑士幽汽。因为你要找的这个人是你的CEO,跟你在一起的时间会超过你的配偶,这么重要的人,你只能在工作生活中“碰到”,而不可能“找到”,即使能够“找到”,你们在一起磨合兼容的过程,也足以让一家初创公司大伤元气。
如果你没有合伙人,没有一两个核心团队成员的话,最好不要成立公司。因为一开始就注定这家创业公司的基因有问题。
我们也经常遇到许多创始人来到我们这里,经过了极长时间的思考三修奇仙,就他一个人,或者两三个人,说我答应了期权,未来四年给他一个点,一年0.25,这种不是合伙人,这种只是打工的。我们投一个项目,这个家伙在现场,非常棒,我们投了,挣扎了三年,非常困难,为什么?最后发现他就是没有合伙人。他说我准备给我的员工期权了。你从出发的那一天起就没有同盟军,就没有伙伴,就没有跟你同生共死的,一起爬雪山、过草地的伙伴。这个问题非常的严重糟糕,这个朋友还是名校的MBA。大家意识不到这个问题。
03
为什么许多优秀的创业者没有合伙人。我总结了四个原因。
第一个原因是没有意识,他不知道。大家知道小米,人类历史上达到百亿美元销售、百亿美元估值的发展最快的公司。它有7个联合创始人。这就是发展最快的、势头最猛的公司,合伙人最多。我也相信雷军的股份一定比我投资的所有公司的老大都少,然而它是发展最快的。从第一天起,一定要有这个意识。
小米创始团队
第二个问题,没有胸怀。你有这个意识,你没有胸怀,你不觉得跟人家分享很重要,你不觉得51的股份给人家49,70的股份给人家30,你不觉得有必要,你觉得我是百分之百。同志们,每一个人都是百分之百,可是当你的生命、智慧、精力、才华、梦想和别人分享的时候,你的80%、70%、50%就会无限放大。所以这是胸怀的问题。这个胸怀也是创业者最基本的素质。这没什么可以讨论的,如果一个人不懂得分享,不懂得跟人家分享你的责任,没有人会分担你的责任。
第三,我们投过一些人,让他去找人,娄底天气预报一周他找不到,他说到哪儿去找?这种人也不应该投。为什么呢?他没有资源。
新东方有一次聘任了人力资源总监,我就问他新东方的人力资源有什么特点。他说需要有共同的梦想。我说那是扯淡。新东方人力资源的特点就是两个,二老,就是老同学、老乡,再加一个老,就是老妈。在创建初期,俞敏洪的老妈是他的合伙人叶俊英。还有一个是老婆,作为海归不能这么说,我说太太。我和王强,就是他的同学,这就是资源。搞英语的,如果你是学理工科的,你的资源就少了一点。
第四,你有意识,有胸怀,愿意分享。许多人说,徐老师,我到处去找人,我也知道很多人,说来说去他就是不来,这是什么原因棉城之窗?没有魅力。你没有魅力把人家忽悠过去,把人家吸引过去金夏律。一席话,让人家过去的人生没有意义,不能抛弃跟你重来。我在做投资的时候,我经常说创业者最重要的是什么呢?忽悠力。你雇的人往往都是大公司的,都是重要人物,合伙人,这样的人,往往要抛弃高工资、期权,甚至非常多的股票。
04
股权的分配要让合伙人觉得他是你的利益共同体。
所谓合伙人,实际上就是利益共同体。利益共同体刘东立,无论多么共同,还是为了利益!所以,涉及利益的,一定要用白纸黑字,法律文件固定下来。利益可以随时调整,但每一次的承诺,都必须要落实到文字上。
信任与法律,缺一不可。信任是基于对法律的尊重。面对合伙人提出落实到文字和法律上的要求,有人会说“你怎么连我都不信任了”,这是最恶心的托词。
如何给核心员工发期权?
这是个好问题,所有 CEO 都会纠结此事。少了不好,多了也不好。还有一个公平、平衡的问题。
核心员工,很简单——给他多少能够留住他?人才基本是有市场价的,结合上你公司的发展速度,就是你应该给的价格。每家公司当下都有一个估值,但创业公司最主要的是有期待值。当下价值+期待值=人才价值。
如何有效地激励团队?
员工对金钱的期待有两类,一类是实际需求,一类是发财心愿。你要满足发财需求,遏制(或诱惑)发财需求,告诉大家今天不分的钱,明年会有多少增值。这就叫画饼充饥,望梅止渴,也叫“期权激励”。
但另一方面,CEO 不要忽略团队对现金收入的渴求木吉の鬼步。当年我在新东方,俞敏洪天天希望投入再生产,但庸俗如我,就希望有钱分。最终俞敏洪找到一个平衡,既让大家饿不死,也让公司撑得大。 所以如果团队希望分 100,你希望分 10,那就跟团队讨论,找到一个中间点。
公司在天使阶段该不该花大价钱招牛人?
这个问题是很多人的共同问题:患得患失,贵与不贵。
初创公司,最好是用股权来挖人。如果有人要太多现金工资,这种人一般不能用,证明他不是来和你共患难、共享福的。
我见过愚蠢的 CEO 花大价钱雇来的人并不成用,结果不仅亏了钱,也会耽误时间和影响士气。初创公司,还是要靠梦想、价值观、画大饼来吸引人才,而不能靠高工资。
遇到心仪的牛人,就是应该用“未来会如何如何”吸引他们。CEO 要不断学习,不断提升自己;要有培养意识、帮助意识、“栽培”意识;遇到问题,要有扶助意识,而不是鄙弃意识。这样团队才能不断前进,不断成长。我自己当年在新东方创业,因为是第一次,所以不懂得这个道理,看到手下干不好,就总是想着:“山外的山更高”,找其他人,结果错过了对自己身边不少人的培养。
合伙人跟不上公司的发展时要如何处理?
这是公司最常见的现象,也是最难解决的问题。解决方案:
1. 任何人的股权,都是分四年执行。一年不行,就给他四分之一走人。
2. 公司一定要留有 ESOP,期权池,用于调节。有人落后,必然有人前进;对前进对人,要积极的用股权奖励。
3. 股权一旦发出,只能按照 Vesting Schedule 来执行,即上面说的分期执行。对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人,可以通过增发股份的方式来进行,增发的股份给干得好的人,这样自然稀释了干得不好人的股份。
创始人与合伙人,一方面要密切交流,互相扶持,团结奋进;但另一方面,工作上如果跟不上公司前进步伐,就要当机立断,不能为了个人利益而损害公司发展。对合伙人要与普通高管一样,甚至更加严格的要求。这个是作为创始人从一开始就要建立的共识永生的和平鸽!
而当不合适的早期成员离开之后,面对是否要买回他手中股份的问题,要优先尊重被离开者的选择。他如果选择卖你才能跟他出价,如果他不选择卖,就不该要求他卖,不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心;如果他想卖,就按照市场价来——有人愿意出多少钱买,就是多少钱。
而如果没有人买孙雅君,被辞退者特别想卖,刘特良公司就要大气一点,谈一个双方能够接受的价格。但记住:如果价格低于公司估值太多,对 CEO 和公司是一种伤害麦绍棠。你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。
05
找合伙人一定要招超出你本阶段级别的人。
有一家电商创业公司,一开始业务发展很快,我告诫创业者,说一定要招三年以后都不过时的人。具体来说,我告诉对方要招一个能抵挡住峰值期间百亿浏览量的CTO。结果这个创业者说,我招了一个人,是京东的。我说这个人能抗住百亿浏览量的重担吗?创业者说,十亿没有问题。结果到了双十一的时候,网络一下子就崩溃了。
创业公司的发展令人瞠目结舌,人才往往跟不上,跟不上就抓瞎,所以人才也要提前布局。每个企业都有这样的问题,而新东方的故事恰恰是相反的。老俞一开始恶魔养殖者,就有三驾马车、三剑客、……罗永浩、李笑来这些名满天下的新东方“前任”,当时在新东方仅仅是教师,并没有进入管理层,但是他们每个人出去都能做一个十亿级别的公司。
一个新行业里如果没有对标的高管可以“挖”,如何寻找合伙人?
很多创业公司,都没有直接对标的人才池可挖,所以要从本质上去寻找合伙人或高管。比如智能吉他是一个创新,但吉他不是,乐器生产与销售不是,电商销售也不是。因而这些部分几乎都有成熟的产业、成熟的团队,稍加调教就能适应你的公司。
多年前有一位投资人跟我说:新东方可以从五星酒店挖一个客户,来做学生客服、报名现场、课堂观感,如果以五星级标准来要求,学生体验就会加倍提高。所以 CEO 一定要有这种发现人才的能力。
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