宝洁:日化行业激烈竞争环境下的“自救”-财资一家
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虽然宝洁依然处于日化的霸主地位,不过近期,宝洁(Procter & Gamble2017)公布财年第三季度财报,并表示未来五年内,会进一步消减高达70亿美元的成本预算,这其中的20亿美元便是来自于市场营销方面。频频瘦身的宝洁,面对不断恶化的经营环境,如何开启了一系列自救计划。
打造灵活应变、顾客导向的供应链
据相关报告显示,在中国,物流成本占据了企业生产成本的近五分之一;随着竞争的进一步加剧,如何建立有效的供应链管理,构建高效的资金集中管理模式,从而有效地协同企业物流,资金流,信息流,也越来越受到企业重视。
为助力“全球尖货”进入中国,宝洁将跨境电商平台作为潜在品牌和潜在市场的测试平台,极大地缩短了新品牌的引入时间和成本,快速把全球优质的宝洁产品带给中国消费者。在整个过程中,供应链发挥的作用举足轻重。从最初的策划到宝洁海外旗舰店登陆仅仅用了短短80日,上线第一天就有5个爆款卖到断货,并在当年天猫跨境电商店铺排名中遥遥领先。
新零售时代的到来,也意味着需要线上线下全渠道地保证产品的库存。宝洁作为产品制造商,携手战略零售客户合作,针对不同客户的特点,梳理供应链,减少库存和供求的偏差,形成良性循环。例如,CPFR(协同、计划、预测、补货)模型是关于提升货架有货率的行业通用指导模型。它通过与客户协同沟通、协同计划、协同预测、协同补货,形成良性的供应链之路指险套。在这个模式里,无论宝洁、零售商都需要有联合价值创造的理念它深深植根于双方,并且本着共赢的原则进行分享合作;在能力方面,组织架构、数据系统、运作管理流程是关键。通过高效的CPFR模型,宝洁与战略合作客户仅用短短6个月,就使得客户订单满足率提升9% 霍曼迪,货架缺货率降低2%,库存减少9%。
在全面铺开线上渠道的同时,宝洁还一直探索着线上供应链的优化建设。运用大数据分析,实行库存、生产、包装、运输环节灵活运行机制佐野夏芽,这也是让智慧供应链“加速”的关键。例如,灵活库存是通过大数据的分析,从需求端出发,使需求可视,库存计划反映客户需求;灵动制造则通过与传统的大批量供货对比,进化成小批量多批次,让生产更具灵活性,满足实际需求;灵活包装,宝洁通过运用商家电商直供装策略,让产品从生产线到消费者手中,不再需要进行二次包装 ,大大提升效率,节约时间成本。
简而言之,即当宝洁产品离开工厂时,它就已满足快递发货标准可直达消费者手中;同理,过去发货时使用的是实物纸质收货单,客户在收货时通过卸货、清点以后才能知道收到的货物,从而进行下一进程的安排。然而,这一切已经进化成为带板运输+ASN(提前发货通知)。通过电子发货清单,让客户提前确认该批货物的具体产品、数量,提前做好上架后的安排,再一次提升效率卜桦,也进一步提升用户的体验南部阳一郎。
业务整合+高效的资金管理模式
根据财报显示,宝洁2017财年三季度的净利润为25.2亿美元,同比下降4%;净销售额156亿美元,同比下降1%,连续13个季度下滑。宝洁相关人士分析,利润下滑的原因主要有两点:一方面来源于经济和政治上的不确定因素,主要表现为美国天然气价格上涨、沙特生活成本上升以及印度废止大面额货币政策等因素;另一方面:市场需求的不断变化、产品需求的差异化等,致使本季度消费者的支出急剧下滑。
适时调整集团业务
宝洁公司首席财务官 Joe Moeller在宝洁2017财年三季报告公布后的电话会议中表示:“我们继续应对前所未有的地缘政治动荡和其他不确定因素施陶芬贝格,这些都将影响市场增长、货币和商品麻永东。我们要积极推动成本节约来减轻这些影响。”公司计划在未来五年内节省100亿美元的成本,并利用这些节约的成本来改进包装,投入研发,扩大覆盖的销售市场。
例如,宝洁不断削减开支,降低广告制作费用。在广告制作模式上,宝洁开始越来越多采用“开放式广告承包”(Open-sourcing)和整合制作(Pooling production)的形式。宝洁将利用数字科技手段来节省制作费用,与更多的创意机构建立整合性合作;同时,放弃不良品牌,进行业务整合。
2014年8月,宝洁宣布计划通过出售、停产及自然淘汰等形式放弃旗下约100个品牌,留下10个品类中的65个核心品牌。2015年,宝洁接受全球最大的香水公司科蒂集团125亿美元收购提议,将旗下香水、护发和化妆品等43个美容品牌并入科蒂公司,仅剩下玉兰油和潘婷以及SK-II等明星品牌。宝洁还坚持新品推广和免费小样上投入,不过会更依赖数据分析工具、并且和零售商进一步合作来优化库存管理。
集中式资金管理
宝洁集团通过对子公司绝对控股,得到在资本运作和子公司管控方面的绝对主导权,从而规避财务和法律风险。例如,在中国区域,从开始的合作到逐步达到全资控股,从而对下属公司进行强行合并达到提高整体运作效率的目的。
在2004年,宝洁合并天津和广州的子公司,章吉仁从而达到减少宝洁在华独立机构的设置,提高商业运作效率。同时,为提高资金使用效率和降低运营成本,跨国公司通常通过设在某一区域的区域资金中心,发挥成员单位短期资金余缺调剂的功能。因而,宝洁在中国境内设立亚太区资金集中管理中心,根据资金集中管理的要求,宝洁的资金管理中心每天的某一时间将通过银行系统把亚太区成员公司收入账户的资金划拨至公司的主账户,同时银行会对所有成员公司的支出账户进行核对。如果宝洁的境外成员公司的支出账户出现透支郭守正 ,银行系统会自动将宝洁公司主账户的资金划拨至宝洁成员公司的支出账户,偿还该笔银行短期贷款,补足宝洁成员公司支出账户的限额。
应收账款管理
应收账款是企业采用赊销方式销售商品和劳务而应向顾客收取的款项,作为企业营运资金管理的一项重要内容,对应收账款的分析和管理是企业管理中不容回避的重要因素。
根据相关资料显示,2015年、2016年宝洁公司应收账款分别为4568百万美金?4373百万美元;期间营业收入分别为70749百万美金王筱婵?65299百万美金。可见应收账款额一直非常稳定,面对激烈的市场竞争,宝洁公司应收账款的增幅低于同期销售额的增幅,表明宝洁公司可以比较容易地回收应收账款。
宝洁公司具有良好的应收款回收情况,得益于拥有一个有效的收款流程。宝洁公司持续合理地与客户保持联系,并严格控制其信用期限;迅速地将对账单和发票送至客户手中;专业地解决客户对账单方面的问题;及时有效收款;合理地分配资源。公司基于此理念,以“顾客至上”原则为出发点,建立了较完善的信用控制流程。应收账款管理是一项多层次、多方面的较为复杂的工作,宝洁公司成功的经验为许多企业管理应收账款管理提供借鉴。
风险管理的“三条防线”
宝洁公司还设立了一套风险管理系统,主要是由企业董事会与管理层共同设立的与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和将相关风险控制到企业可接受的水平,从而实现企业的目标。
第一道防线:业务部门
由于业务部门囊括了大部分资产和现金业务,在实际交易过程中会遇到各种风险,因为这是企业进行风险管理的最前沿。宝洁管理层分别两个层面将公司的风险管理方法和内控流程融入到业务部分中:一方面包括采购政策与制度、存货管理、资金管理等;另一方面包括企业的组织结构、职责划分、审批程序等吴怡铮。
第二道防线:风险管理部门
这道防线包括风险管理委员会和风险管理部两层系统。宝洁的风险管理委员会,主要是确保企业的风险管理落到实处,并对风险管理部进行持续监控,具体包括:协助管理层决定公司的风险取向;负责建立和维护有效的风险管理制度并制定风险管理政策和策略;在公司内部建立起具有风险意识的企业文化等姜洋洋。风险管理部,主要是领导和协调公司各业务部门在等闲管理方面的工作,具体包括:对各单位的风险进行组合式管理;协助和监督各业务单位进行内控的自我评估和管理;对财务和相关风险进行定性和定量分析等。
第三道防线:内部审计
宝洁在审计委员会领导下从财务、经营、合规等方面对企业的风险进行评估和控制,以确定业务部门能知道该部门的重要风险,也能识别新的风险。还要确定企业内部控制的科学性和执行情况,从而更好地降低风险。此外,宝洁公司还有一套以董事会为中心的有利于风险管理的治理结构军人同志会所,这是三条防线能正常发挥作用的基础。
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